อะไรคือสิ่งที่เลวร้ายที่สุดในพื้นที่ผลิต?

อะไรคือสิ่งที่เลวร้ายที่สุดในพื้นที่ผลิต? เริ่มต้นด้วยการจัดการแบบลีน แต่คุณรู้หรือไม่ว่าการจัดการแบบลีนเป็นอย่างไรในการประชุมเชิงปฏิบัติการการผลิต?

Lean เป็นวัฒนธรรมองค์กรของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

การปรับปรุงแบบลีนขององค์กรต้องมีการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคนความคิดริเริ่มของทุกคนในการค้นพบและแก้ปัญหาและการกำจัดขยะทุกรูปแบบ นี่เป็นกระบวนการของวิวัฒนาการและการสะสมอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายสูงสุดคือการบรรลุการปรับปรุงประสิทธิภาพในท้องถิ่นและประสิทธิภาพโดยรวมและการเติบโตร่วมกันของรายได้ส่วนบุคคลและผลประโยชน์ขององค์กร

ลูกค้าจะไม่จ่ายเงินสำหรับงานที่ไม่มีประสิทธิภาพของคุณ

เมื่อระดมพนักงานเพื่อมีส่วนร่วมในความคิดเป็นสิ่งสำคัญที่จะเน้นว่า บริษัท ต้องการคำแนะนำอย่างมากที่จะช่วยขจัดงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ

แรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพคืออะไร? การดำเนินการใด ๆ ที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์คือแรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพเช่นการนับการเคลื่อนย้ายขั้นตอนซ้ำซ้อนการตรวจสอบที่ไม่จำเป็นการทำงานใหม่การจัดเก็บและการรอคอยเป็นต้นเป็นแรงงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ

หากเป็นการยากที่จะกำหนดว่าการดำเนินการบางอย่างนั้นมีค่าเพิ่มหรือไร้ประสิทธิภาพคุณสามารถถามคำถามนี้: หลังจากดำเนินการนี้ลูกค้าจะเต็มใจจ่ายมากขึ้นหรือไม่?

รูปภาพ

ผู้จัดการไม่ใช่ "กัปตันไฟ"

ในอดีตความสำเร็จขององค์กรมักจะอาศัยว่าองค์กรมีความสามารถในการตอบสนองอย่างรวดเร็วและ "ท่อดับเพลิง" แต่วันนี้มันต้องใช้ความคิด "การปรับปรุงโดยรวมในระยะยาว"

ผู้จัดการแนวหน้าจะต้องปฏิบัติตามข้อกำหนดของ JIT (เพียงแค่การจัดการเวลา) เมื่อปัญหาคุณภาพเกิดขึ้นพวกเขาจะต้องเปิดเผยพวกเขาทันทีและมุ่งเน้นความพยายามในการแก้ปัญหา แทนที่จะจัดการกับคำสั่งซื้อในปัจจุบันปัญหาเก่า ๆ จะปรากฏขึ้นอีกครั้งในชุดการผลิตขนาดใหญ่ครั้งต่อไปและกลายเป็นหิน รอบ. ผู้จัดการมุ่งเน้นไปที่สาเหตุของคุณภาพการส่งมอบและปัญหาอื่น ๆ เพื่อแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องทันทีและสำหรับทุกคน ไม่อนุญาตให้มีพฤติกรรมการซ่อมแซมและการดับเพลิง "ระยะสั้นและระยะสั้น ปัญหาคุณภาพและผลผลิตสามารถแก้ไขได้ทีละขั้นตอนโดยการลดสินค้าคงคลัง การจัดการ Lean (JIT) ไม่ได้เป็นเพียงกลยุทธ์การลดสินค้าคงคลัง การลดสินค้าคงคลังเป็นเพียงผลลัพธ์ตามธรรมชาติของการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จ

สร้างแรงจูงใจให้พนักงานแทนการตำหนิพวกเขา

มันไม่สมจริงที่จะขอให้พนักงานรับผิดชอบความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องเมื่อพวกเขายังไม่ได้มีโอกาสเข้าร่วมและรู้สึกว่าพวกเขายังเป็นเจ้าของ บริษัท ด้วย วิธีเดียวที่จะเปลี่ยนวิสัยทัศน์ของ บริษัท ให้เป็นจริงคือให้พนักงานทุกคนต้องรับผิดชอบในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของ บริษัท ผู้คนในแนวหน้ามักจะมีวิธีแก้ไขปัญหา หลายครั้งที่คนงานแนวหน้ามักจะแก้ปัญหาในอีกไม่กี่สัปดาห์ที่ฝ่ายบริหารและฝ่ายเทคนิคไม่สามารถแก้ไขได้มานานหลายปี

หากไม่ได้เกิดวัฒนธรรมองค์กรลีนที่ยอดเยี่ยมเมื่อเกิดปัญหาใด ๆ พนักงานจะมีข้อแก้ตัวต่าง ๆ เสมอ: "นี่ไม่ใช่ปัญหาของฉัน" จะมีส่วนร่วมกับพวกเขาในกระบวนการปรับปรุงผ่านการฝึกอบรมเพื่อให้ "นี่ไม่ใช่ปัญหาของฉัน" เปลี่ยนไปเป็น "มาตรการใดที่เราสามารถใช้เพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น" ในที่สุดเมื่อคนงานปรับปรุงการออกแบบของพวกเขาและสัมผัสกับความสุขของความสำเร็จในเวลานี้ความรับผิดชอบที่ฉันไม่เคยรู้สึกมาก่อนเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ

รูปภาพ

การปฏิรูปเป็นกระบวนการที่ค่อยเป็นค่อยไปไม่ใช่การปฏิวัติ

คุณต้องเข้าใจว่าวัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงและก่อตัวขึ้นข้ามคืนได้ การเปลี่ยนแปลงที่ยาวนานและเพิ่มขึ้นในทิศทางที่ถูกต้องทำงานได้ดีที่สุดหากมีเวลา อย่างไรก็ตามหากเป็นช่วงเวลาชีวิตหรือความตายควรมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง เป้าหมายของ บริษัท ในการก้าวไปข้างหน้าจะต้องชัดเจนมากและต้องบรรลุความตั้งใจอย่างแน่วแน่

เปลี่ยนจากคำสั่งเป็นคำแนะนำและเป็นโค้ชสำหรับพนักงาน

ผู้จัดการจะต้องเปลี่ยนจากรูปแบบการบังคับบัญชาเป็นรูปแบบการจัดการแนวทางเช่นเดียวกับการเปลี่ยนจากผู้บัญชาการเป็นโค้ช: แม้ว่าโค้ชยังคงมีพลังขั้นสุดท้ายงานของพวกเขาคือการฝึกฝนความสามารถในการคิดและความสามารถของสมาชิกในทีมทุกคน ความสามารถในการแก้ปัญหาด้วยตัวคุณเอง

ผู้จัดการที่มีสไตล์ผู้อำนวยความสะดวกจะพูดอะไรแบบนี้:

"ลองแนวคิดใหม่ของคุณ"
"สิ่งที่คุณคิดว่าสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าคือสิ่งที่คุณผลิต"
"คุณรู้ดีที่สุดว่าจะทำสิ่งนี้ได้ดีที่สุดดังนั้นบอกฉันว่าคุณต้องการอะไร"
"ยิ่งงานมากเท่าไหร่คุณก็ยิ่งดีเท่านั้น"
"ถ้าคุณว่างเปล่าตอนนี้ให้ช่วยเหลือผู้อื่นหรือพยายามสร้างนวัตกรรมบางอย่าง"

ในฐานะผู้จัดการที่เป็นผู้ประสานงานหนึ่งในความรับผิดชอบของเขาคือการสื่อสารการพัฒนาโดยรวมขององค์กรกับพนักงานทุกคนและเพื่อให้ชัดเจนบทบาทของแต่ละคนในสถานการณ์โดยรวมนี้ เฉพาะเมื่อพนักงานมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทของพวกเขาพวกเขาสามารถดำเนินการที่เหมาะสมในการเข้าร่วมในการจัดการ

ของเสียที่ใหญ่ที่สุดไม่ใช่การหยุดชะงักของการผลิต

ในการจัดการโรงงานแบบดั้งเดิมมีสินค้าคงคลังจำนวนมาก มันสามารถทำให้เกิดของเสียได้มากกว่าการขัดจังหวะการผลิต

ให้เราสมมติว่ามีสามจุดทำงาน A, B และ C ในกระบวนการผลิตที่แน่นอน C หยุดลง (เนื่องจากการหยุดทำงานของชิ้นส่วนความล้มเหลวของอุปกรณ์การลาป่วยของผู้ปฏิบัติงานหรือเหตุผลอื่น ๆ อีกมากมาย) ในขณะที่ A และ B ยังคงผลิตต่อไปเพื่อให้มีการสะสมสินค้าคงคลังชิ้นส่วนจำนวนมากรอให้ C ต้องดำเนินการ ในที่สุด C กลับมาผลิตต่อและทำงานล่วงเวลาเพื่อดำเนินงานการประมวลผลของชิ้นส่วนสินค้าคงคลังเหล่านั้นให้เสร็จสมบูรณ์ ในเวลานี้เขาค้นพบว่ามีผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องมากมายในสินค้าคงคลัง ช่างเป็นอะไรที่เสียไปมาก!

นี่ไม่ได้หมายความว่าเมื่อสายการผลิตถูกขัดจังหวะทุกคนในการประชุมเชิงปฏิบัติการควรไม่ได้ใช้งานหรือกลับบ้าน มันคือเราไม่ควรผลิตผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปต่อไปเพื่อให้คนงานไม่ได้ทำงาน คนงานสามารถไปที่ทีมอื่น ๆ เพื่อช่วยรับการฝึกอบรมหรือใช้เวลาที่หายากและอุดมสมบูรณ์นี้เพื่อจัดการประชุมกลุ่มฟรีเพื่อใช้สมองและความคิดในการระดมสมอง

สิ่งเลวร้ายชั้นหนึ่งไม่ได้ขัดจังหวะการผลิต แต่ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ด้อยกว่า สิ่งที่ไม่ดีชั้นสองคือการดำรงอยู่ของอันตรายที่ซ่อนอยู่และประสิทธิภาพต่ำ สิ่งที่ไม่ดีชั้นสามคือการหยุดชะงักของกระบวนการผลิตและลูกค้าจะไม่จ่ายเงินสำหรับงานที่ยากและไม่มีประสิทธิภาพของคุณ! นี่คือหลักการที่ผู้จัดการควรเข้าใจในการปรับปรุงแบบลีน